Le Knowledge
Management, ou « management des connaissances », est un paradoxe
du management. Terme à la mode ? Concept fumeux ? Nom plaqué sur des pratiques
finalement assez anciennes ? Force est de constater que ce terme, trouvé par défaut
par les auteurs anglo-saxons et développé par les cabinets de consultant, ne fait pas
l’unanimité. Karl Erik Sveiby (2001), un des plus anciens consultants dans ce
« domaine », le constate : “the conceptual framework of knowledge
management is
unusual in its ambiguity, extraordinary in its depth, unfathomable in its rapid
expansion and – best of all – has no single trademark or copyright owned.”
Alors que faire ? Nous pensons qu’il est nécessaire
de continuer à considérer
ce terme comme tel et d’en accepter les limites...à condition de ne pas oublier les
« onze péchés capitaux » constatés dans le domaine du Knowledge
Management
relevés par Fahey & Prusak (1998) dans un numéro spécial de California
Management Review.
1°)
Ne pas avoir une compréhension claire et partagée du concept de connaissance
2°)
Mettre l’emphase sur les stocks de savoirs au détriment des flux
3°)
Considérer les connaissances comme un objet gérable indépendamment des
cerveaux humains
4°)
Ne pas réaliser que le premier objectif du knowledge management est de créer
un sens partagé de l’environnement de travail
5°)
Ne pas accorder d’attention à la dimension tacite de la connaissance
6°)
Instaurer une différence entre les créateurs de connaissance et les gens d’action
7°)
Brider le raisonnement et la pensée
8°)
Se focaliser sur le passé et le présent et non le futur
9°)
Ne pas reconnaître l’importance de l’expérimentation
10°)
Substituer l’interface technologique au contact humain
11°)
Chercher à mesurer la connaissance
Ce
dernier point nous semble essentiel pour bien conduire notre réflexion. Rappelons
que nous ne cherchons pas à mesurer mais à valoriser la connaissance à travers le
management des connaissances.
Nous traitons ici de valorisation et non d’évaluation.
La valorisation nous semble
une notion plus complète et plus dynamique que l’évaluation. L’évaluation
du
management des connaissances va se limiter à déterminer la valeur du processus. Au
contraire, si l’on se réfère à la définition de la « valorisation »,
on obtient deux idées
fortes :
La
valorisation du management des connaissances doit donc permettre d’aboutir à
deux résultats :
Plutôt que de reprendre la définition d’un
auteur, nous nous sommes penchés
sur un outil linguistique global, Le grand dictionnaire terminologique français, qui offre
depuis 2001 une définition de la gestion des connaissances : Gestion, par des
moyens informatiques, des informations significatives qui sont acquises par une
entreprise et qui y circulent, ainsi que du savoir-faire développé par le personnel, de
manière à créer un système interactif de formation continue qui débouche sur
une
meilleure qualité des produits et services, ainsi que sur une plus grande compétitivité
de l'entreprise. Cette définition, assez large, a le mérite de la simplicité mais
elle reste
concentrée sur l’aspect informatique et oublie complètement la partie
organisationnelle. Suite aux différentes lectures effectuées, nous proposons la
définition suivante :
Nous
définissonsle management des connaissances comme un ensemble
de modes d'organisation et de techniques degestion visant à favoriser
l’identification, la collecte, la catégorisation, le stockage, la diffusion,
l’enrichissement, le transfert et la création des connaissances dans
l'entreprise.
Cela
se traduit par la mise en place d’un processus de gestion, d’outils et
de méthodes permettant de valoriser les connaissances individuelles,
inter-individuelles et organisationnelles.
Ces
connaissances sont souvent matérialisées par des documents
internes et externes ou des bases de données, mais aussi sous forme de
capital intellectuel, de savoir-faire et d'expériences détenus par les
collaborateurs ou les experts d'un domaine qui sont à la fois
consommateurs et producteurs de celles-ci. Elles se construisent à partir
d’une information disponible et intelligible au sein de l’entreprise.
L’enjeu
n’est donc plus de gérer l’information de l’organisation mais de gérer son
patrimoine de connaissance (Ermine, 2000) pour aboutir à ce que la performance
collective soit supérieure à la somme des performances individuelles (Prax, 2000).
Quelle
que soit la définition donnée par les auteurs dans ce champs de recherche
(chacun ayant la sienne), tous s’accordent à dire que le management des
connaissances consiste à capturer, stocker, transformer et appliquer les
connaissances dans l’entreprise (Malhotra, 2001).
Le Knowledge
Managementdoit permettre d’identifier les connaissances qui ont de la
valeur pour l’entreprise; de protéger ces connaissances par des processus de
conservation; de les exploiter par leur mise à disposition auprès des acteurs de
l’entreprise, leur intégration dans des processus de travail voire par leur
commercialisation ; de les développer et en créer de nouvelles pour aller vers
l’innovation et une meilleure adaptation à l’environnement (Tarondeau, 1998).
