Selon
Aurélie Dudezert (2003), les problématiques de recherche sur l’évaluation des
connaissances sont de trois types :
Nous
pensons que la problématique de la valorisation du management des
connaissances entraîne une perspective double.
Valoriser l’acte en lui-même, le processus de
gestion
> On étudie la rentabilité des actions de management
des connaissances
Valoriser le produit issu de ce processus
> On étudie la rentabilité des actifs immatériels
crées par le KM
Valoriser l’acte en lui-même (1) revient à
réfléchir sur les apports d’un
processus de gestion dans une entreprise, avec l’image d’une connaissance
dynamique. On traite alors la question comme une problématique classique
d’évaluation d’un investissement dont la seule particularité est d’être « intellectuel »
(Pierrat, 2000). C’est donc la rentabilité des actions de management et de l’effort de
codification et d’apprentissage qui seront étudiés.
Au contraire, valoriser le produit issus de ce processus (2)
nous amènera à
considérer la connaissance comme un processus statique, un actif de nature
immatérielle. Il s’agit alors d’observer le capital intellectuel que le management des
connaissances crée ou détruit et d’en inférer une mesure de la valeur qui y est
incorporée (Pierrat, 2000). C’est la liaison entre l’accumulation des connaissances
sous forme d’actifs « intellectuels » et leur valeur financière qui peut être étudiée.
Dans
le premier cas, ce sont les actions générées par le service KM qui nous
évaluerons, dans le second cas ce seront les actifs immatériels et les produits dérivés
de la connaissance (information et brevets) qui seront étudiés. Nous développerons
ces deux dimensions dans notre typologie basée sur deux axes :
>Valoriser
l’acte en lui-même, le processus de gestion
- Améliorer
la visibilité des initiatives de management des connaissances.
Cela permet d’encourager le management des connaissances en développant un
apprentissage par l’exemple. Les leviers pour améliorer la visibilité du KM sont :
la
communication, la qualité totale ou encore les outils de communication. Ces
initiatives peuvent jouer un rôle prépondérant pour injecter des processus de gestion
de connaissances en fonction de la stratégie de l’entreprise. Par exemple, une
entreprise qui souhaite décrocher une norme de qualité peut formaliser des pratiques
de gestion des connaissances par ce biais et valoriser ainsi cette pratique.
- Augmenter
la valeur du processus de management des connaissances. Ici,
l’apport de ce processus sur la performance de l’entreprise à travers des indicateurs
de performance peut être étudié. Une autre manière d’augmenter la valeur est
de
créer des micro-marchés de connaissances au sein même de l’entreprise. Comme
l’ont constaté Le Bas et Guilhon (2001) ou Duizabo et Guillaume (1996), certains
connaissances peuvent s’échanger en fonction de leur spécificité et de leur
dimension humaine. Le cas de Hewlett Packard développé dans la partie suivante en
est l’illustration. Certains chefs de projet KM peuvent également mettre en place des
indicateurs classiques de suivi de projet pour prouver la valeur de leur service. Chez
Lafarge, par exemple, la Knowledge Manager a tout de suite montré son apport à
l’organisation en augmentant de manière spectaculaire le nombre d’employés inscrits
sur l’annuaire en ligne de 20 à 85% en quatre mois ! Il faudrait par exemple, dans ce
cas présent, quantifier les gains de temps réalisés par l’entreprise.
>Valoriser
le produit issu de ce processus
-
Améliorer la visibilité des produits dérivés du management des
connaissances. Les quasi-marchés de connaissances permettent à l’entreprise de
générer des revenus à partir des connaissances formalisées dans des brevets, des
licences ou des bases de données. Il faut pour cela développer une véritable politique
de management de produits dérivés des connaissances : breveter certains processus
de l’entreprise, transformer la connaissance de certaines équipes et de certains
projets en brevets (Canon et son photocopieur). Cela suppose d’intégrer les projets
de management des connaissances à ceux de la propriété intellectuelle, ce qui est
rarement le cas dans les entreprises que nous avons étudié.
-
Piloter la valeur des produits issus de la connaissance. La question du
calcul et du pilotage des actifs immatériels est ici soulevée. La spécificité d’un
actif
immatériel doit s’apprécier en fonction de la fréquence des transactions dont il
fait
l’objet ou de sa capacité à engendrer, même virtuellement, une contrepartie. Ainsi
l’utilisation d’un actif immatériel peut être considérée comme une transaction
portant
sur cet actif. Les actifs immatériels peuvent être considérés comme un stock dans
la
mesure où il est possible de les conserver, mais leur évaluation ne devient possible
qu’à travers les transactions potentielles qu’ils sont susceptibles de générer.
Par
exemple, un homme monnaye ses compétences techniques contre rémunération
(Duizabo & Guillaume, 1996). L’évaluation des actifs immatériels peut se réaliser
selon quatre méthodes de calcul :la méthode des coûts historiques, la méthode
des
bénéfices (ce que ça peut rapporter), la méthode de la prise en compte des
transactions et la méthode des redevances futures actualisées.
